כותרות העיתונים מרוחות באדום על הפגיעה במוסדות התורה. יש אנשים שחשים בעקבות זאת כעס עצום. יש מי שחוששים לעתיד ילדיהם, ויש את אלו שחייבים ללמוד כיצד להתמודד עם השינויים הכלכליים הללו…
בשורות הבאות, נציע מספר כלים לניהול פיננסי יעיל, הבאים לסייע בידי מנהלי המוסדות, שלא להגיע חלילה למצב כלכלי קשה. ישנן דרכים להתמודד עם הגזירות ההלו, ואף להתייעל. כלים אלו חשובים עבור ניהול פיננסי של כל עסק שהוא, בין מנהל עסק כלכלי, בין מנהל מוסד או מלכ”ר. במאמר זה נתמקד במוסדות תורה, הנזקקים להרבה ידע, להתמודדות עם המצב.
חשוב להדגיש שאין הבדל בין מוסד ללא כוונת רווח, לעסק שיש בו כוונת רווח, בכל הקשור להתנהלות הכספית. הנקודה השונה ביניהם היא יחס הוצאות- הכנסות. בעוד עסק צריך להגיע למצב שההכנסות גבוהות על ההוצאות, הרי שמלכ”ר צריך להגיע למצב שההכנסות וההוצאות יהיו מאוזנות. (מצב שההכנסות יתרות על ההוצאות, הוא גם לא טוב, מכיון שהמוסד אמור במקרה כזה להרחיב את פעילותו. כמובן שחשוב להשאיר יתרות ליום סגריר, והכוונה ליתרות הכנסה גבוהות).
- 1. תקציב
תקציב, הוא תכנון מדוקדק של כל סעיפי הכנסות והוצאות המוסד בתחילת שנה. במסגרת מאמר זה נתמקד יותר בצד ההוצאות שכן צד ההכנסות הוא הבעייתי, עקב שינויי החוק. התכנון צריך לרדת לרזולוציות נמוכות במיוחד, בחלוקה נכונה של כל סעיף לכל חודש/רבעון (תלוי בגודל המוסד). לדוגמא סעיף תמיכות, אמור להיות גבוה יותר בחודשי החגים מחודש רגיל. התכנון חייב להיות ברמה מפורטת מאד, ברמה של תכולת ארוחת הבוקר של כל בחור. אולם בתוצאה, חשוב לא ליצור עומס של סעיפי התקציב, כדי שלא יהיה קשה להתמודד עם העומס הרב.
עבודת התכנון היא קשה מאד ולא קל להתחיל בה לראשונה בשנה אחת. ניתן לקחת מאזן בוחן של שנה קודמת, ולבדוק מהם הסעיפים העיקריים/בזבזניים, ולהתחיל בהם. למרות שכל מנהל מוסד יודע בעל פה, מהם סעיפי ההוצאות הבעייתיים…
לשם ביצוע יעיל של התקציב, מומלץ לעבוד עם תוכנות מקצועיות המיועדות לכך. למרות שלכאורה ניתן לבצע זאת גם בתוכנת אקסל. בתוכנות הייעודיות, קיימות אופציות מעקב אחר ההתנהלות היומיומית. כל הוצאה, נרשמת מיידית בסעיף התקציב ובמצב בו הסעיף התקציבי חורג ממה שתוכנן, מיד עולה הודעת שגיאה לאחראי הישיר ולמנהל המוסד. ישנו ענף שלם של תוכנות ניהול הנקראות erp, אשר מציגות את הנתונים בחתך רוחב של מצב העסק. קשרי הלקוחות, מכירות ומלאי בעסקים, ניהול תורמים ותרומות בעמותות, רכש, הנהלת חשבונות ועוד. התוכנות הללו הינם עונות על צרכי הניהול, והתועלת למוסד/עסק המשתמש בהם בצורה היעילה – הינה גבוהה ביותר, הן מבחינה כלכלית והן מבחינה ניהולית.
לאחר הכנת התקציב, יש צורך לבדוק בכל חודש/רבעון במהלך השנה, אם המוסד עמד ביעדי התכנון. במידה והיתה חריגה- יש לבדוק את הסיבה לכך. אם נמצאה הוצאה גבוהה מן התכנון- יש לבדוק מהיכן נבעה חריגה זו. במידה והיא מוצדקת, יש צורך לשנות את מסמכי תכנון התקציב. אם הביצוע היה נמוך ממסגרת התקציב, משמע- קיימת בעיה ברמת התכנון, וחלוקת התקציב אינה נכונה. פעולה זו נקראת – תקציב מול ביצוע.
אם לא הולך כמו שרוצים…
בעיה נפוצה היא שינוי לרעה במצב המוסד/העסק באמצע השנה. הבעיה נעוצה בעובדה שסעיפי ההוצאות כבר נקבעו לפי המצב שהיה בסוף השנה הקודמת, אך סעיפי ההכנסות השתנו משמעותית. בעיה זו עלולה להיווצר בעיקר במוסדות גדולים, שכל שינוי בניהול הוא כלל מערכתי, ודומה לסיבובה של ספינה גדולה ב-180 מעלות…
המצב הכלכלי של המדינה, מהווה דוגמה מצויינת לכך. שנות 2009-10 היו שנות שגשוג, שלאחריהן נקבע תקציב דו שנתי, ל2011-2012, שתוכנן בהתאם להכנסות של 2009-10. אך שנת 2012 לא שרדה כמו קודמותיה, וההכנסות ממסוי ירדו משמעותית. נוצר מצב בו ההכנסות חרגו מהתקציב, אך ההוצאות נותרו כשהיו. במדינה כמו במדינה, כל שינוי בסעיפי התקציב דורש חקיקה, כך נוצר גירעון של 40 מיליארד ₪ (לא כולו מתחשיב שגוי, אך חלק נכבד ממנו).
הפיתרון למוסד/עסק (לא למדינה…), הוא שוב, מיקוד בסעיפים העיקריים והכנת מספר חלופות לתרחישים שונים. מוסד המנוהל עם תקציב ובקרה, באפשרותו לעלות על הבעיה כאשר היא נוצרת, ולתקנה באופן מיידי.
עצה נוספת שניתן ללמוד מטעויות של אחרים, היא בחירה מושכלת של סעיפי הקיצוץ. הביקורת שמופנית כנגד תקציב המדינה היא, שאכן נערכו קיצוצים נרחבים, אך הם באו רק כדי להפחית את הגירעון, ולא יצרו צעדים מחוללי צמיחה.
בניהול מוסד, כאשר עובדים עם תקציב ויש צורך לקצץ בסעיפים שונים, חשוב לזכור לא לצמצם בסעיפים מחוללי צמיחה, כמו סעיף גיוס תורמים. סעיפים כאלו שווים כל השקעה, שכן התשואה מהם גבוהה פי כמה.
בין הנהלת חשבונות לניהול פיננסי – קיים הבדל מהותי. הנהלת חשבונות בדרך כלל מבוצעת בגלל הצורך של הרשויות (רשות המיסים בעסקים, ורשם העמותות במוסדות). בשל כך, לרוב הוא מבוצע באיחור, ללא תשומת לב ניהולית גבוהה. ניהול פיננסי לעומתו הוא לצורך העסק וטובתו. ולכן אף מצריך שימת לב דקדקנית לכל פרט. בנוסף, הנהלת חשבונות רגילה, מציגה במספרים את מה שהיה, בבחינת ארכיאולוגיה. לעומת זאת, שימוש בכלי התקציב ובכלים הנוספים, מטרתו לסייע לנהל את ההווה ואת המשך השנה.
- ניהול תזרים מזומנים
לאחר כל התכנונים, על המוסד להוציא את הכספים עבור הוצאות השכר, הספקים, ושאר ההוצאות. אולם כאן מתעוררת בעיה, כל 9 לחודש מנהל המוסד רוצה לתת את המשכורות בזמן. אולם כסף אין. הקופה ריקה. תקציבי המדינה מגיעים ב15 לחודש, שכר הלימוד הופקד רק בחלקו והתרומות מתעכבות מלהגיע. אך הספקים לא מתגמשים, הם לוחצים לקבל את כספם, ומאיימים שלא יחדשו את אספקת המוצרים למוסד. מנהל המוסד רץ לבנק כדי לקושש כמה פרוטות, לאחר שניצל את מלוא מסגרת האשראי והאובליגו. מהבנק הוא רץ לגמ”חים, ומשם לתורמים ו…לבנק.
לא מדובר על מוסד בקשיים כלכליים, שחסר לו כסף לשלם, אלא מוסד שיש לו את הכסף אך הוא אמור להגיע בשלב מאוחר יותר. בינתיים על מנהל המוסד להוציא את התשלומים כסדרם. דבר זה נוטל ממנו את ישוב דעתו. הוא מתקשה בניהול השוטף, שלא לדבר על פיתוח רעיונות חדשים לקידום המוסד.
הפתרון הגדול נעוץ בניהול ושימוש נכון בכלי הפיננסי שנקרא “ניהול תזרים מזומנים”
בקצרה, נסביר את השימוש בכלי. חובה להשתמש לכל הפחות בקובץ אקסל, מכיון שעל דף ונייר מדובר בעבודה מאד קשה. מומלץ יותר להשתמש בתוכנת ניהול ייעודית – כמו שהובא לעיל. (ניתן לשלוח קובץ אקסל במייל למעוניינים)
ראשית יש לציין את התאריכים המדויקים שבהם אמור להיכנס כסף לקופת המוסד מהמקורות השונים כמו תקצוב, השתתפות ההורים, תרומות וכו’. הרישום יהיה לטווח של רבעון/חצי שנה/שנה קדימה (תלוי בגודל המוסד וכו’. לצד התאריך יש לרשום את הסכומים המתקבלים. בצדה השני של הטבלה יש לרשום את ההוצאות הצפויות כולל התאריך המדויק, וכמובן את הסכום. בסופו של דבר יש לרשום את היתרה המדויקת נכון לאותו יום.
באופן זה ניתן לראות את תמונת מצב מדוייקת של התזרים, וקל לדעת כמה כסף דרוש בכל תאריך נתון בבנק. עד כאן שלב התכנון. בשלב הבקרה חשוב לעדכן את הנתונים באופן מיידי בכל פעם שחל שינוי, בין בצד הכנסות ובין בצד ההוצאות.
להתחיל מחדש
זה המקום לשנות את הגישה, ובמקום לדאוג כל הזמן לכסף כדי לכסות את החורים – להכין כסף מראש. לשם דוגמה, ניתן להחליט שאת תקצוב המדינה והשתתפות ההורים, שומרים בצד בפיקדון עד לתחילת החודש הבא, לתשלום השכר והספקים.
בשלב הבקרה יש להשוות את התזרים עומד מול התכנון מול הראשוני. במקרה שמתגלה פער מכל סיבה שהיא, ויש פתרון בעוד חודש חודשיים, ניתן לגשת לבנק ולקבל אשראי לתקופה זו. כאשר בנקאי יראה מסמך מסודר של ניהול תזרים מזומנים, הוא יאשר ביתר קלות ובתנאים הרבה יותר טובים, את המימון הזמני. הוא רגוע שהמוסד בשליטה, והשתכנע שהבעיה היא זמנית, ולא מדובר בהזרמת כסף שאין לה מעצור.
שתי עצות לייעול ניהול התזרים
- צמצום ימי הוצאות הכספים למינימום. לדוגמא תשלום שכר בתאריך אחד בחודש בלבד, ותשלום לספקים בתאריך אחר ורק בו. הלחץ הניהולי של ארגון הסכומים, מתמצה ביומיים בלבד, ולא לאורך כל החודש. כך נותר זמן רב לניהול השוטף של המוסד, וזמן איכות גדול יותר לפיתוח המוסד.
- שימוש במס”ב זיכויים. מוסד שהכין את התקציב כראוי, תכנן שכספי ההוצאות ייפדו בזמן. אך כיוון ששיק ניתן לפדיון עד חצי שנה מהתאריך הכתוב עליו, לפעמים נוצר חור בתזרים המזומנים.
ניתן לרשום על השיק מוגבל לפדיון ל30 יום וכיו”ב. מנסיון, הפקידים בבנק לא מתחשבים בכך.
מוסדות שיש להם את מלאי נזיל בקופה, יכולים לבצע העברות בנקאיות לתשלומי השכר והספקים, אלא שבדרך כלל מדובר בעמלה יקרה עבור מוסד.
הפתרון המוצע הוא תשלום דרך מס”ב זיכויים (ההיפך מגביה דרך מס”ב). יש להכין קובץ עם כל ההעברות הבנקאיות ולשלוח למס”ב. המעלה בכך, שהוא מוריד את עמלת ההעברה הבנקאית לרמה מאד נמוכה. התועלת מפתרון זה היא שהשקים לא מתגלגלים, וספקים מקבלים את הכסף לחשבון הבנק, על הדרך מרוויח המנהל, ספקים שמעריכים את המוסד, מה שגורם להם לעיתים לאפשר אשראי גבוה יותר, או הנחות למוסד.
המעלה בניהול פיננסי, הוא ההבדל בין בערך לבדיוק. ללא שימוש בכלים אלו, המנהל יודע בערך כמה הייתה כל הוצאה, אולם בבדיקה תקופתית לאחור, הוא רואה שהבערך הוא ללא ערך, והסכום שונה מהותית ממה שחשב. בעוד ניהול פיננסי הוא מתוכנן ומדוייק, והכל ידוע ומוגדר מראש. כך נחסכים לעיתים אלפי שקלים, שכן טעות בדיוק של כמה מאות שקלים המכפילה את עצמה, עולה ביוקר…
- תמחיר (ולא תמחור)
תמחיר הוא חישוב כללי של עלות המוצר לעסק, כולל: חומר הגלם, עלויות המשרד, פרסום ושיווק ועוד. תמחור הוא השלב הבא, בו יש לחשבן בכמה העסק רוצה למכור אותו. וזה תלוי במתחרים, ברמת הביקוש ועוד.
מוסד תורני, כמו כל עסק- מוכר מוצר. ניתן להגדיר כי מוסד לימודי מוכר שירות של חינוך לילדים/בחורים, והלקוחות הם ההורים.
כל מוסד חייב לחשב באופן מדוקדק את עלות השירות לכל בחור. עלויות ישירות, כגון שכר מג”ש, הרצאות וכו’ ועלויות עקיפות, כמו עלות משרדי המוסד, מזכירים וציוד. עלויות קבועות כמו הוצאות חשמל ומים, עלויות משתנות כמו הוצאות על אוכל, שמשתנות לפי מספר התלמידים. ועלויות מזדמנות כמו התקנת מיזוג אויר ותיקוני בדק בית.
לשם דוגמה, החזקת בחור בישיבה עולה למוסד 1000 ₪, כאשר סכום זה מתחלק בין ההורים – 500 ₪, המדינה – 400 ₪, ו 100 ₪ מתרומות. כעת המדינה רוצה להוריד את ההשתתפות ל100 ₪. יוצא שמנהל המוסד צריך לארגן עוד 300 ₪. אם הוא מתנהל היטב עם כלי התמחור, הוא יודע איזה סכומים עליו לארגן ועד כמה ניתן לדרוש מההורים וקל לו יותר למצוא מהיכן להוציא את הסכום החסר.
- מרכזי רווח
חלוקת הפעילויות העיקריות של המוסד, וניהול כספי נפרד. המינוח המקצועי של פעולת ההפרדה הזו היא: מרכזי רווח. מוסד שמאגד מספר תחומי פעילות, כמו עמותה שמנהלת ת”ת, ישיבה, וכוללי אברכים. כל תחום הוא מרכז רווח בפני עצמו, ומתנהל באופן עצמאי. עסק, המבצע חלוקה בין סניפים (או כל חלוקה אחרת, כמו פעילות סיטונאית וקימעונאית)- כל סניף הוא כעין עסק נפרד לעניין הכספי.
ניצול הכלי הוא באמצעות את כל הכלים שכתבנו לעיל, אותם יש להחיל על כל מרכז רווח בנפרד תקציב לכל תחום, תזרים המזומנים, ותמחיר לכל סניף או מרכז רווח בנפרד.
לכל תחום פעילות במוסד יש מחזור הכנסות והוצאות שונה. ישיבה מקבלת תקציבים מהמדינה, והשתתפות מההורים. בהתנהלות נכונה, הפעילות אמורה להיות מאוזנת. כולל לעומת זאת, מהווה תחום פעילות עם הוצאות, ללא הכנסות כלל. עליו להתבסס רק על תורמים, (השתתפות המדינה לא נחשבת, מכיון שהעמותה היא רק צינור להעברת הכסף לאברכים). משכך נוטה מנהל המוסד לנהל את כל מרכזי הרווח תחת אותה קופה, כך הוא מרוויח שפעילות הישיבה מסבסדת את הכוללים. הבעיה מתחילה כאשר הדבר נעשה כפתרון מיידי לבעיות, ללא תכנון מראש. בצורת התנהלות כזו הבעיה רק גדלה.
לעומת זאת כאשר תקציב ההוצאות לכל פעילות ידוע מראש, הבעיה מתגלית בזמן, והפתרון לה הוא מושכל. אם במהלך השנה מתברר שיש גירעון עקב הכנסות נמוכות מתרומות וכו’, ניתן לקבל החלטה מושכלת על הקצאת כספים מפעילות אחרת לתקופה קצרה, עד לפיתרון הבעיה. למצער אפשר להחליט על צמצום או סגירת הפעילות. הטיפול בבעיה מיידי וממוקד, ולא בשלב מאוחר יותר, כשהיא תפחה וגדלה, ומאיימת על קיום המוסד.
ערך מוסף לכלי זה, הוא ההתנהלות מול הבנק. כאשר מנהל המוסד מגיע לבנק, על מנת ליטול אשראי למימון הבעיה, הוא מציג את מסמכי התכנון המוכיחים על ניהול כל פעילות בנפרד. כך ביכולתו להצביע על הנקודה הבעייתית, ולהציג הצעות מתאימות לפתרון. הבנקאי מתרשם מן הסדר, וחש אמינות במוסד. כך הוא יהיה הרבה יותר נכון ובטוח בנתינת האשראי, ובפריסת תנאי המימון.
